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1:下屬公司的生產(chǎn)類(lèi)型多樣化，需求也有差異。

集團(tuán)型企業(yè)很多是產(chǎn)業(yè)多元化，而非多元化的企業(yè)又以垂直整合為主，所以子公司的生產(chǎn)類(lèi)型多樣，各下屬公司具有不同的生產(chǎn)組織特點(diǎn)，這樣對(duì)集團(tuán)的管控和推進(jìn)模式都是比較大的挑戰(zhàn)。

2:下屬公司不僅要承接集團(tuán)策略，還要根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)定制推進(jìn)策略每個(gè)集團(tuán)公司會(huì)有自己階段性的戰(zhàn)略和任務(wù)，他們會(huì)將自己的策略分解到各子公司，子公司也會(huì)擬定有自己客戶和市場(chǎng)特點(diǎn)的策略，難免有時(shí)方向出現(xiàn)偏差。所以子公司要兼顧兩者的策略，這對(duì)子公司的資源合理分配是個(gè)不小的挑戰(zhàn)，切忌形成表面一套應(yīng)付集團(tuán)公司，卻又按自己的思路在推進(jìn)，這時(shí)需要集團(tuán)和子公司之間良好的對(duì)話和溝通，確保TPM推進(jìn)的健康和方向的一致性。

3:TPM推進(jìn)工作管理難度大
通常集團(tuán)公司的TPM推進(jìn)部門(mén)通常都是遠(yuǎn)離現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)不是很了解，對(duì)掌握TPM推進(jìn)的居路和做法需要很好的理解，所以需要一個(gè)良好的管理機(jī)制了彌補(bǔ)這個(gè)短板。還有各個(gè)子公司的PM推進(jìn)階段有較大的區(qū)別，有的剛啟動(dòng)，有的需要階段總結(jié)，有的是階段性的結(jié)案，需要做好心理準(zhǔn)備，因?yàn)橐芾淼氖嵌鄥^(qū)域、多領(lǐng)域和進(jìn)度錯(cuò)綜復(fù)雜TPM推進(jìn)項(xiàng)目。

4:下屬公司間微妙的竟合關(guān)系
不可回避的是每個(gè)集團(tuán)公司內(nèi)部都會(huì)有內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，需要很好的利用這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)杠桿，不要讓它成為你的阻力。例如很多集團(tuán)內(nèi)部的相互學(xué)習(xí)都變的十分困難，因?yàn)楹ε伦约罕怀剑@是一種很不健康的心態(tài)，核心的競(jìng)爭(zhēng)力是抄不走的，別人的進(jìn)步會(huì)督促自己更加的進(jìn)步。還有的子公司之間存在供求關(guān)系，這時(shí)對(duì)集團(tuán)TPM推進(jìn)絕對(duì)是個(gè)挑戰(zhàn)，最為關(guān)心的不是另外一個(gè)公司所關(guān)心的，如何合作，是個(gè)問(wèn)題。