一、項目背景
2013年3月，某煤業(yè)集團在本部進行
精益管理集訓(xùn)，各區(qū)域公司各礦精益專干們在那里接受了方針管理知識系統(tǒng)培訓(xùn)，隨后公司各礦進行了大范圍轉(zhuǎn)訓(xùn)；作為精益管理體系中一種先進的管理方法，具有結(jié)果與過程控制并重的管理要求特點，煤礦的安全管理難度大，就是難在對現(xiàn)場生產(chǎn)的全過程控制，引入方針管理把它的管理方法及管理工具應(yīng)用到煤礦管理。
二、精益方針管理介紹
1）重要的PDCA循環(huán)
方針管理運行的全過程遵循PDCA管理循環(huán)，依靠周而復(fù)始的不間斷的PDCA循環(huán)螺旋式上升逐步接近目標(biāo)，到達目標(biāo)；目標(biāo)達成的整個活動過程軌跡又在PDCA管理循環(huán)監(jiān)督控制下運行，活動過程清晰透明。
2）方針管理整體架構(gòu)
三、方針管理工具的培訓(xùn)、演練
?進行方針化拆解培訓(xùn)：繪制指標(biāo)樹；對結(jié)構(gòu)型指標(biāo)細分，按照礦、科室部門、區(qū)隊、班組層次構(gòu)成從上到下進行分解，將商業(yè)計劃指標(biāo)一層一層往下分。如產(chǎn)量、進尺、制造成本、工效指標(biāo)、管理費；
?學(xué)習(xí)從煤礦生產(chǎn)環(huán)節(jié)找影響因素；繪制生產(chǎn)工序、環(huán)節(jié)流程圖，從各環(huán)節(jié)中尋找“七種浪費”，初步掌握價值鏈分析方法；
?培訓(xùn)KPI指標(biāo)知識，掌握各層級KPI指標(biāo)的含義及上下指標(biāo)間的關(guān)聯(lián)性；掌握KPI指標(biāo)的基本特性：
♦可理解：該指標(biāo)能被簡單明了地交流嗎？可控制該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)任人基本控制？
♦可實施：可采取行動來改進績效嗎？
♦可衡量：該指標(biāo)是否能夠量化？是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或計算公式？
♦與目標(biāo)一致：該指標(biāo)是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？
♦與整個指標(biāo)體系一致該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系？
?對指標(biāo)設(shè)置紅線原則。納入指標(biāo)庫，建立本礦的用于方針管理業(yè)績評價考核的指標(biāo)庫，另一方面，對關(guān)鍵指標(biāo)實行動態(tài)跟蹤，分析；達成對生產(chǎn)管理的支持。
5月份起，針對公司下屬礦井基建技改資金缺口，企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生不可控的巨大變化，結(jié)合方針管理培訓(xùn)進度，在公司進行方針管理點檢、診斷的方法培訓(xùn)，運用PDCA循環(huán)進行過程點檢，為公司上半年商業(yè)計劃檢討會提供檢討工具；在此期間，在集團精益專家的指導(dǎo)下公司引入了戰(zhàn)略分析工具及財務(wù)綜合分析工具：SWOT（強勢、劣勢、機會、危機）分析法、雷達圖財務(wù)能力綜合指標(biāo)分析。同時為提高公司及礦各科室管理人員系統(tǒng)分析統(tǒng)籌規(guī)劃能力，培訓(xùn)了部門年度方針的制定及部門年度方針的展開，部門方策的制定、方針展開書編制等等；在公司興起了學(xué)習(xí)新管理工具、應(yīng)用新管理工具的學(xué)習(xí)風(fēng)氣。公司硬性規(guī)定凡是精益管理要求的特別是方針管理要用到的分析工具、改善工具，一經(jīng)引入，就必須要用到實際工作中去，每月的公司精益評價會上要進行匯報考核。
四、工具應(yīng)用
第二方面在經(jīng)過培訓(xùn)、演練之后，新的管理工具和方法立即轉(zhuǎn)而運用到管理工作實際中去，并使之常態(tài)化。新工具的投入收到了較好的效果。比如公司各部門的年度方針、部門年度方針展開書，部門方針指標(biāo)就是公司商業(yè)計劃KPI指標(biāo)拆解而來的管理指標(biāo)。
?KPI指標(biāo)的動態(tài)管理制度
?運用方針管理工具對商業(yè)計劃進行拆解
五、KPI的驅(qū)動因子
1）驅(qū)動因子的影響因素
2）掘進工效KPI的驅(qū)動因子
3）設(shè)備維修KPI的驅(qū)動因子
六、價值鏈分析
1）內(nèi)部價值鏈分析指引
2）煤礦價值鏈分析指引
3）價值樹完成成本拆解指引
七、指標(biāo)的項目樹
1）建立指標(biāo)關(guān)聯(lián)的項目樹
拆解后關(guān)注指標(biāo)自動形成指標(biāo)項目，對項目加以績效管理，做到人、核心管理指標(biāo)、項目三合一的績效考核
2）核心管理指標(biāo)項目化管理
核心管理指標(biāo)、拆解后生成改善項目群、項目指標(biāo)；對項目、人、指標(biāo)進行績效考核指標(biāo)。
某礦歷年來噸煤綜合電耗指標(biāo)異常高，2013年集團列為管控試點項目。公司認為綜合電耗指標(biāo)異常，成因復(fù)雜，指標(biāo)涵蓋面廣，決定采用項目管理來進行指標(biāo)管控，由公司精益辦、礦精益辦對項目小組成員進行項目管理及項目攻關(guān)方法、工具使用培訓(xùn)；礦降低噸煤綜合電耗項目小組運用八步法，井上井下收集數(shù)據(jù)、安裝計量工具，運用精益工具進行現(xiàn)狀把握、和要因分析，分層9個小組進行對策制定和實施，實施中反復(fù)驗證對策，調(diào)整對策；項目指標(biāo)改善狀況一月比一月好。
礦里專門每月召開一次改善成果發(fā)布和評選會，直至12月底項目改一段落，成果得到固化；最關(guān)鍵的是集團關(guān)注某礦電耗高的核心管理指標(biāo)，通過項目管理、人、績效跟蹤有根本上的把控了。該項目集方針管理項目之全部內(nèi)涵。項目選題緊貼商業(yè)計劃關(guān)鍵指標(biāo)、項目樹邏輯關(guān)系清晰，上下關(guān)聯(lián)密切，目標(biāo)值設(shè)置合理，項目可量化、成果目標(biāo)可測量，成果可復(fù)制。對關(guān)鍵KPI指標(biāo)達成、控制提供了寶貴的參照。
3）電力管控項目樹
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