精益生產永遠存在改善空間
日期:2022-06-22 / 人氣: / 來源:m.liandakj.com / 熱門標簽:
我在對企業(yè)界傳授豐田模式時,經常會談起上面這個例子,并問學員:“這個例子告訴我們什么?”結果,所獲得的答案幾乎都一樣:“永遠存在繼續(xù)改善的空間?!蔽覇枺骸斑@些改善是小的、增量式的、持續(xù)的 改進嗎?”當然不是,這些都是非常顯著的改善。比較這條生產線在九 個月前的表現(xiàn)——生產一個感應器需要12天的前置期、9小時的在制品 存貨期、平均每人每周10小時的加班時間,實在稱不上“世界一流”。這 個例子(甚至我在2003年也看到類似的例子)的含義是明確且令人困惑 不安的:
所謂的“精益工廠”,盡管在美國被視為楷模,但以豐田公司的標準 來看,連“精益”的邊兒都還挨不著。
在和TSSC合作之前,X精益公司實行的變革僅僅是一些皮毛而已。 來參訪此工廠的人相信,他們看到的是“世界一流”的制造流程與方 法,顯見他們根本不知道世界一流的制造是什么模樣。
那些評選并頒贈新鄉(xiāng)獎給此工廠的評審并不比那些到該工廠觀摩的 參訪者更了解什么是真正的豐田生產方式。 絕大多數(shù)企業(yè)對豐田生產方式與精益生產的了解程度,遠遠不及豐 田公司。
我造訪過數(shù)百家公司,接觸過上千家公司的員工,多次為其進行豐 田模式的培訓。
我也造訪過許多家曾經有幸接受TSSC輔導協(xié)助的美國 工廠(TSSC持續(xù)不斷地幫助許多公司達成像X精益公司那種程度的改 善),不幸的是,我看到的是一個一直存在的現(xiàn)象——這些公司并未能 確實實施豐田生產方式與精益生產。歷經時日,TSSC幫助它們建立的 精益生產線非但未能出現(xiàn)改進,水平反倒開始下滑,豐田教給它們的東 西最終并未擴大普及至其他欠缺效率的生產線與部門。在這些公司,這 里有一個精益生產單位,那里有一個拉動式生產方式,從一個壓模至產 生一個新產品所需要的轉換時間也縮短了,但是,它們和豐田精益模型 相仿之處也就僅止于此了,為何會這樣呢?
美國接觸豐田生產方式已經超過20年,基本概念與工具都已經不是 新東西(豐田生產方式已經在豐田公司實施40多年),我認為,問題在 于美國的企業(yè)采用了精益生產的工具,但并不了解該如何使其作為一個 整體更好地發(fā)揮作用。絕大多數(shù)企業(yè)的管理層采用這些工具中的一部 分,甚至已經勉力以超越業(yè)余的水平應用它們,以創(chuàng)造一個技術性系 統(tǒng),但是,他們并不了解豐田生產方式背后真正的力量:必須有追求持 續(xù)改善的文化以支持豐田模式的原則。在我先前提到的“4P模式”中,大 多數(shù)公司只涉獵了一個層級——“流程”層級(若不采行其 他三個“P”,則只是淺嘗豐田生產方式而已,因為它們所達成的改善將 缺乏支撐的決心與智慧,無法推及整個組織。在這種情況下,它們的績 效將繼續(xù)落后于那些真正具有持續(xù)改善文化的公司。
豐田公司總裁張富士夫所說的話,并不是浮華的辭令,上自高層主管,下至工廠實際執(zhí)行創(chuàng)造價值工作的基層員工,豐田 公司鼓勵全體人員以其進取精神和創(chuàng)新精神主動嘗試與學習。
值得注意的是,長久以來,勞工組織與人道主義者批評組裝線工作 是枯燥乏味、卑微且壓抑人的,剝奪了勞動者的思考能力,可是,豐田 公司在建立組裝線時,只挑選最優(yōu)秀、最聰明的員工,并鼓勵他們通過 不斷解決問題,在自己的領域實現(xiàn)成長。同樣,豐田的銷售、工程、采 購、財務、人力資源等所有部門的員工都是經過精挑細選,公司要求他 們設法改善自己的作業(yè)流程,找出滿足顧客的創(chuàng)新方法。
豐田是一個真正的學習型組織,它已經學習與進化了將近一個世 紀,豐田對員工的投入應該使那些采取批量生產方式、只注重生產、一 味強調短期收益、每隔幾年就更換領導者與組織架構的公司感到汗顏與害怕。
精益生產是一種文化,一種信仰,沒有最好,只有更好,持續(xù)不段的改善和改進是精髓。
作者:小編